Apesar de sua grandeza em termos de território, população e PIB, no final da década de 1990, a proporção de brasileiros que viajavam de avião era baixa quando comparada a países como Chile, Colômbia e México.
Durante aquilo anos, o Departamento de Aviação Civil (DAC) iniciou um processo de liberalização gradual do mercado aéreo, permitindo a entrada de novas companhias, eliminando zonas de operação e ampliando as faixas tarifárias. Essas mudanças geraram mais liberdade para as companhias ajustarem seus preços.
Entre 1996 e 1998, o setor aéreo brasileiro experimentou um aumento no número de passageiros, resultado da desregulamentação promovida pelo DAC e da estabilização econômica. Apesar do crescimento da demanda, voar ainda não era acessível à população em geral.
No final da década, Nenê Constantino, um empresário do setor de transporte rodoviário e proprietário do Grupo Áurea, considerou diversificar seus negócios investindo na aviação comercial. Ele tinha a intenção de comprar a Transbrasil, considerada a mais fraca entre as grandes companhias da época.
No entanto, após uma conversa com José Carlos Mello, um consultor do setor aéreo, decidiu não prosseguir com a aquisição. Mello sugeriu que ele investisse em um modelo de negócios de “baixo custo, baixa tarifa” (LCLF), que estava sendo adotado por muitas empresas nos Estados Unidos e por algumas na Europa, como a Ryanair e a easyJet.
Esse modelo prioriza operações aéreas simplificadas, com classe única e frota padronizada, o que reduz custos de manutenção e treinamento. A eliminação de refeições quentes também contribuiu para a eficiência, assim como a informatização dos processos administrativos e de vendas, permitindo a realização de transações online e por telefone, sem a necessidade de agências de viagem.
Em meados de 2000, Nenê voltou a se encontrar com Mello para estabelecer uma nova companhia aérea com base nesse modelo LCLF. Em cerca de seis meses, conseguiram fundar uma empresa do zero, uma conquista significativa a nível global.
Constantino de Oliveira Júnior, filho de Nenê, foi aos Estados Unidos para entender melhor as operações de companhias LCLF, como a jetBlue. Ele propôs que a nova companhia começasse com uma frota de 10 aeronaves novas, para manter os custos baixos. O recrutamento de executivos da concorrência, especialmente da VASP, que enfrentava dificuldades, foi um passo inicial.
Assim nasceu a Gol Linhas Aéreas Inteligentes, com seis Boeing 737-700 Next Generation, uma das aeronaves mais modernas da época. Era apenas a terceira companhia na América do Sul a operar esse modelo, depois da LAPA e VARIG.
O nome escolhido fez referência ao futebol, esporte mais popular do Brasil, embora inicialmente houvesse um conflito legal com a Volkswagen, que já usava a mesma denominação para um de seus automóveis. Contudo, constatou-se que os produtos tinham nichos distintos.
No dia 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu primeiro voo, ligando Brasília a Congonhas, em São Paulo. A estratégia inicial focou no crescimento ao longo de uma rota que abrangia de Porto Alegre a Fortaleza, passando por Brasília, que concentrava 85% da movimentação aérea do país.
Com um capital inicial de US$ 20 milhões, a Gol investiu em publicidade, destacando a simplicidade de seus serviços e a consequente redução de custos. O preço das passagens, entre São Paulo e Rio de Janeiro, era de R$ 62,00, mais acessível em comparação com as tarifas das grandes empresas, resultando em acusações de dumping e concorrência desleal.
Em seu primeiro ano, a Gol superou a Transbrasil, que acabou saindo do mercado. A estrutura simples da empresa atraiu passageiros, incluindo aqueles que nunca haviam viajado de avião e que eram sensíveis a preços.
Em 2002, a Gol recebeu seu primeiro Boeing 737-800 e começou a operar em rotas importantes, como a ponte aérea entre São Paulo e Rio de Janeiro. Nesse mesmo ano, a companhia obteve seu primeiro lucro, um feito notável em meio à crise econômica do Brasil.
O sucesso da Gol chamou a atenção do setor aéreo, definindo um novo cenário competitivo. A VASP perdeu sua posição para a Gol em 2003, enquanto as líderes VARIG e TAM adaptaram suas estratégias em resposta à nova concorrência.
Enquanto a VARIG pensava em criar uma subsidiária LCLF, a TAM, por seu modelo de serviços completos, enfrentava dificuldades sem precedentes. A resposta da VARIG foi reduzir tarifas, enquanto a TAM reformulou seus serviços domésticos.
Em maio de 2004, a Gol encomendou 15 Boeing 737-800 e, meses depois, recebeu 15 Boeing 737-300 para atender à crescente demanda. A companhia lançou rotas internacionais, iniciando voos para Buenos Aires e Santa Cruz de la Sierra, e ultrapassou a VARIG em 2005.
A Gol solicitou à Boeing uma versão do 737-800 que pudesse operar em aeroportos com pistas curtas, resultando na criação da série SFP – Short Field Performance, que permitiu expandir a oferta de assentos sem aumentar a frota.
Em 2006, a companhia ampliou sua presença internacional, com novos voos para destinos como Rosário, Córdoba e Montevidéu, além de Santiago. Durante esse período, com novas rotas e aeronaves, a Gol tornou-se a segunda empresa mais rentável do mundo, atrás apenas da Ryanair.
Contudo, 2006 também trouxe dificuldades com o pior acidente aéreo do Brasil até aquele momento, envolvendo um Boeing da Gol e um Legacy. O tragédia gerou uma crise no setor, levando a protestos por melhores condições de trabalho.
Com a derrocada da VARIG, a Gol emergiu como a segunda maior companhia aérea do Brasil, expandindo para o Mercosul e outros países.
Em 2007, a Gol realizou uma aquisição audaciosa ao comprar a VRG Linhas Aéreas, proprietária da VARIG, após a falência dessa última. A operação custou US$ 320 milhões e trouxe diferentes aeronaves e rotas internacionais para a Gol.
Embora a fusão prometesse garantir um crescimento estratégico, na prática, desafios logísticos e de integração foram evidentes. Os voos da VARIG apresentavam configurações de cabine desatualizadas e a experiência oferecida não se alinhava às expectativas de seus passageiros tradicionais.
Em 2008, a Gol anunciou a redução das operações da VRG e sofreu altos prejuízos, evidenciando a fragilidade da fusão. Ao longo dos anos seguintes, a companhia enfrentou concorrência crescente de novas entrantes como Azul e Webjet, que adotaram estratégias de baixo custo.
Para garantir sua posição no mercado, a Gol adquiriu a Webjet em 2011, enquanto enfrentava uma crise financeira que levou a resultados negativos.
Com a chegada de Paulo Kakinoff ao comando em 2012, a Gol passou por reestruturações, mantendo a essência LCLF, mas buscando atender melhor o público corporativo. Isso incluiu melhorias nas cabines e revisão na malha internacional.
A transformação do Smiles em uma empresa independente gerou capital e ajudou a reestabelecer a saúde financeira da Gol, embora o patrimônio líquido continuasse comprometido.
Com a compra de novos Boeing modelos MAX em 2017, a Gol buscou uma modernização que culminou na retomada das operações após a paralisação do modelo em 2019, especialmente em meio às dificuldades trazidas pela pandemia.
Em 2022, a Gol uniu forças com a Avianca Holdings, criando um novo grupo que buscava sinergias entre as companhias. No entanto, as dificuldades financeiras persistiram, levando a companhia a entrar em concordata em 2024.
Apesar da crise, a Gol começou a se reerguer. Emilios investimentos e ajustes operacionais, a companhia se prepara para receber novos modelos e traçar um futuro mais sustentável, mostrando sua resiliência e evolução no competitivo mercado aéreo brasileiro.